地産行業|一年内，彙豐行銷售額同比增長(cháng)30％(20億)

                                 —利潤同比增長(cháng)40％(1500萬)

企業簡介：

        彙豐行地産投資機構成立于1996年，是中國創建最早與最具發展潛力的(de)專業化(huà)地産服務機構之一。

        十七年來(lái)，彙豐行憑借精幹的(de)管理(lǐ)團隊、娴熟的(de)專業技能、豐富的(de)實戰經驗、不斷的(de)學習(xí)和(hé)創新動力，通(tōng)過敏銳的(de)市場(chǎng)洞察力、科學嚴謹的(de)策略、傑出的(de)創意、專業的(de)執行而将服務推向極緻，先後在全國20多(duō)個(gè)城(chéng)市全案策劃代理(lǐ)房(fáng)地産項目累計150餘個(gè)，涉及住宅、别墅、公寓、商業等各種物(wù)業類型，累計實現商品房(fáng)銷售1000餘萬平方米，銷售總額突破300億元。

項目分(fēn)析：

        1、房(fáng)地産經濟進入微利時(shí)代。随著(zhe)房(fáng)地産黃(huáng)金時(shí)期褪去，相關的(de)行業所受到沖擊力更爲嚴重，利潤稀薄、盈利驅動力不足成爲常态。

        2、企業發展時(shí)間較長(cháng)，延續的(de)是傳統的(de)經營方式。高(gāo)層對(duì)企業精細化(huà)管理(lǐ)重視程度不高(gāo)，導緻問題頻(pín)現而不自知。

        3、傳統組織架構，出現職能重疊。同樣的(de)工作，可(kě)能幾個(gè)人(rén)同時(shí)在進行，導緻效率低下(xià)，人(rén)力浪費，成本加大(dà)。

        4、老員(yuán)工思維固化(huà)，創新能力欠缺。随著(zhe)企業規模的(de)壯大(dà)，員(yuán)工隊伍愈加龐大(dà)，大(dà)企業病随之而來(lái)，嚴重降低企業發展速度。

        5、決策缺乏充分(fēn)依據，導緻決策不對(duì)口。企業經營缺乏可(kě)視化(huà)經營數據做(zuò)支撐，盈利情況不明(míng)，高(gāo)層決策無法制定高(gāo)效市場(chǎng)策略

        6、傳統激勵機制對(duì)員(yuán)工激勵沒有效力。員(yuán)工貢獻度缺乏可(kě)視化(huà)數據衡量标準，導緻員(yuán)工工作積極性不強，缺乏經營意識和(hé)改善意識。

項目方案：

        1.診斷調研。漢邦咨詢項目小組對(duì)公司總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、各部門主要負責人(rén)等進行了(le)書(shū)面問卷和(hé)現場(chǎng)訪談，具體了(le)解企業發展曆史、核心優勢和(hé)主要問題。

        2.通(tōng)過現場(chǎng)所了(le)解情況，迅速針對(duì)企業問題進行方案制定，成立阿米巴經營推行項目小組，明(míng)确項目組成員(yuán)及職責分(fēn)工；根據阿米巴經營推行計劃，有序展開輔導活動。

        3.漢邦咨詢項目小組根據阿米巴經營咨詢項目推行方案，通(tōng)過以下(xià)四個(gè)模塊進行，層層推行

項目落地：

        1、阿米巴運作原理(lǐ)培訓：打通(tōng)中高(gāo)層對(duì)阿米巴經營哲學的(de)理(lǐ)解，并能認識達成一緻，引導中高(gāo)層從思想根源上去認識哲學理(lǐ)念的(de)重要性，重視并認同，樹立信心，爲後續的(de)推進奠定思維基礎。

        2、SBU組織架構梳理(lǐ)及兩大(dà)事業部劃分(fēn): 根據是市場(chǎng)定位和(hé)經營策略的(de)制定，重塑企業組織架構，建立兩個(gè)SBU，一個(gè)是房(fáng)貸的(de)金融産品，一個(gè)是裝修定制産品，将組織架構梳理(lǐ)更爲清晰、提高(gāo)運作的(de)效率。

        3、獨立核算(suàn)體系與内部市場(chǎng)交易構建: 根據劃分(fēn)組織架構，建立起彙豐行的(de)阿米巴核算(suàn)體系，包括構建整體和(hé)部門的(de)《經營會計報表》、内部交易關系的(de)建立、内部交易的(de)定價規則……等，通(tōng)過員(yuán)工獨立核算(suàn)，自主經營，調動參與經營積極性，員(yuán)工經營思維得(de)到了(le)極大(dà)發揮，對(duì)收入/支出的(de)掌握，貫徹經營者思維，大(dà)家都爲各自業績群策群力，通(tōng)過經營會計報，實現經營數據可(kě)視化(huà)，決策依據準确，。

        4、企業經營計劃與考核相結合。打破傳統績效考核隻與結果挂鈎的(de)機制，而且與經營計劃密切相關，在各小組制定經營計劃就實現“能者上庸者下(xià)”的(de)優選機制

項目成果：

        1.利他(tā)的(de)企業文化(huà)增強人(rén)心凝聚力：彙豐行的(de)核心價值觀是幸福，分(fēn)享。讓員(yuán)工幸福，讓員(yuán)工的(de)家庭幸福；與員(yuán)工、客戶共同分(fēn)享價值。

        2.重新建立兩個(gè)SBU，一個(gè)是房(fáng)貸的(de)金融産品，一個(gè)是裝修定制産品，滿足市場(chǎng)需求，建立競争優勢。

        3.工齡5年以上員(yuán)工有400人(rén)，其中工齡10年以上有200人(rén)；彙豐行58％的(de)員(yuán)工爲老員(yuán)工，阿米巴經營的(de)導入重新激活了(le)老員(yuán)工的(de)工作動力，聚焦了(le)新員(yuán)工對(duì)企業的(de)向心力，實現業績突破。

        4.2016年，企業計劃将預算(suàn)與考核徹底挂鈎，加大(dà)員(yuán)工創造業績的(de)原動力；企業文化(huà)與經營會計結合落地，促進企業實現長(cháng)期效益。

        5.“2015年1月(yuè)份彙豐行導入阿米巴經營模式，截止2016年1月(yuè)，在房(fáng)地産市場(chǎng)普遍低迷的(de)情況下(xià)，預計到今年春節底。公司銷售額同比增長(cháng)30％，提升20億，利潤同比增長(cháng)40％，現金利潤提升1500萬。”