企業持續成功的(de)秘訣

                                                 ----阿米巴項目介紹

        近年來(lái)，由SBU（戰略業務單元-- Strategy Business Unit）延伸而來(lái)的(de)阿米巴經營模式在，在國内經華爲、海爾等企業采用(yòng)後，結合中國企業的(de)管理(lǐ)特色，在互聯網背景下(xià)演繹出了(le)新的(de)風采。那麽，這(zhè)個(gè)由日本稻盛和(hé)夫先生獨創的(de)、被譽爲“世界上最值得(de)學習(xí)推廣的(de)經營管理(lǐ)模式”---阿米巴模式，到底是什(shén)麽？它的(de)魅力體現在哪裏？

一、“阿米巴”成功的(de)又一實證

        2010年2月(yuè)，已成功創辦兩家世界500強企業的(de)稻盛和(hé)夫，在78歲高(gāo)齡時(shí)到瀕臨破産的(de)日航走馬上任。這(zhè)次他(tā)運用(yòng)自己多(duō)年總結的(de)經營哲學和(hé)阿米巴管理(lǐ)模式對(duì)日航進行改造，5個(gè)月(yuè)後，日航扭虧增盈，第二年企業經營利潤達曆史新高(gāo)，2012年日航重新上市。

        稻盛入主日航後，自3月(yuè)導入經營會計，改革現有的(de)财務制度，爲高(gāo)層展開經營會計的(de)教育，5個(gè)月(yuè)就實現扭虧爲盈。6月(yuè)開始實行哲學思想宣貫和(hé)經營會計培訓。7月(yuè)召開業績報告會，要求一切用(yòng)事實數據反應經營狀況來(lái)做(zuò)出決策。每月(yuè)進行員(yuán)工集體智慧，精益求精全面改善，進而達到阿米巴經營體制常态化(huà)運行。在日航改革的(de)整個(gè)過程中，可(kě)謂雷厲風行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次創造了(le)世界經營史上的(de)神話(huà)。 

二、何爲“阿米巴”

        “阿米巴”在日本中的(de)意思是“變形蟲”。這(zhè)種變形蟲是一種單細胞動物(wù)，具有細胞分(fēn)裂繁殖，适應環境靈活易變等特性。

        随著(zhe)企業經營規模的(de)擴大(dà)，員(yuán)工越來(lái)越多(duō)，雖然企業領導者兢兢業業，但還(hái)是力不從心，員(yuán)工的(de)參與度和(hé)工作積極性下(xià)降，經營成本持續上升。對(duì)規模化(huà)的(de)企業管理(lǐ)感到頭疼，覺得(de)遇到了(le)管理(lǐ)天花闆。受到變形蟲适應環境的(de)啓發，稻盛提出了(le)阿米巴經營模式，其特點就是将企業分(fēn)割成衆多(duō)小的(de)組織體(阿米巴)，各個(gè)阿米巴獨立核算(suàn)、獨立經營，确立與市場(chǎng)挂鈎的(de)部門核算(suàn)制度；并由此培養具有經營意識的(de)領導人(rén)；讓全體員(yuán)工共同參與到企業經營中，實行類似家庭賬本式管理(lǐ)，從而達到改善經營的(de)目的(de)。

        阿米巴模式的(de)操作核心——管理(lǐ)會計核算(suàn)

        1、實效數據是管理(lǐ)會計基礎。阿米巴經營模式是以數據管理(lǐ)爲基礎，數據可(kě)以使得(de)簡短的(de)對(duì)話(huà)變得(de)更加具體。各級領導人(rén)和(hé)員(yuán)工通(tōng)過數據可(kě)以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時(shí)間内進行更加具體地溝通(tōng)，及時(shí)采取相應措施。

        2、單位時(shí)間核算(suàn)是管理(lǐ)會計核心。第一、部門獨立核算(suàn)。阿米巴經營要求各部門獨立核算(suàn)，這(zhè)個(gè)獨立核算(suàn)讓他(tā)們自行決策，這(zhè)樣部門就變成了(le)小的(de)經營體。第二、透明(míng)核算(suàn)。阿米巴核算(suàn)的(de)透明(míng)表現在任何員(yuán)工都可(kě)以查看單位時(shí)間核算(suàn)表的(de)核算(suàn)結果，而一般企業經營特别是上市公司的(de)披露環節，會計核算(suàn)結果隻有管理(lǐ)者知道。第三、内部購(gòu)銷制度。物(wù)資在阿米巴的(de)部門之間以及同一個(gè)部門的(de)不同阿米巴之間流轉，都可(kě)以通(tōng)過購(gòu)銷的(de)方式。第四、每日核算(suàn)。單位時(shí)間核算(suàn)制度以天爲單位，每天進行核算(suàn)。阿米巴核算(suàn)能夠進行每日的(de)結算(suàn)，這(zhè)種高(gāo)效的(de)核算(suàn)方式使得(de)管理(lǐ)者和(hé)現場(chǎng)員(yuán)工都能第一時(shí)間得(de)到統計數據，及時(shí)地了(le)解市場(chǎng)動向，迅速地調整經營計劃，增強了(le)企業的(de)靈活性。這(zhè)不同于國際通(tōng)用(yòng)以月(yuè)、季、年爲單位進行事後統計的(de)審計報表。

        3、利潤體系是管理(lǐ)會計的(de)目标。阿米巴經營的(de)目标是每個(gè)阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的(de)劃分(fēn)。傳統責任劃分(fēn)一般分(fēn)爲成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。 

三、阿米巴經營的(de)精髓

        深味阿米巴經營的(de)本質，可(kě)以簡述爲三部分(fēn)：經營哲學+經營會計+精益改善。個(gè)人(rén)以中國文化(huà)概括之：道、法、術。

        1：道——企業價值觀、文化(huà)、氛圍

        稻盛經營哲學獨秀于林(lín)，《活法》一書(shū)洛陽紙貴。其成功之基石在于建立了(le)全員(yuán)統一的(de)企業價值觀，成爲企業良好運行的(de)基準。其強調在“敬天愛(ài)人(rén)”的(de)理(lǐ)念下(xià)從事經營活動，而非某些企業“自我”的(de)企業文化(huà)，這(zhè)種哲學是人(rén)類社會長(cháng)期形成的(de)倫理(lǐ)觀、道德觀和(hé)社會規範，經營業務時(shí)要無愧于心。将企業經營哲學與企業實際管理(lǐ)有效融合，立意高(gāo)遠(yuǎn)，視角寬廣。 

        曾經有一著名企業家問過稻盛先生一個(gè)問題：爲什(shén)麽京瓷每每寒冬來(lái)了(le)，都像竹子一樣長(cháng)一個(gè)結，更高(gāo)一節，不但從未虧損，而且發展更好?京瓷成功的(de)秘訣到底是什(shén)麽的(de)?稻盛先生回答(dá)說：有人(rén)說我們京瓷有技術，有人(rén)說我們有資金，有人(rén)說我們趕上一個(gè)好時(shí)代，在經濟大(dà)潮中誕生了(le)，其實都不對(duì)。京瓷之所以五十年不虧損，是因爲我們有正确的(de)經營哲學，這(zhè)種哲學爲全體員(yuán)工所共有。

        2：法——改善工具、精益求精

        阿米巴經營模式就是将整個(gè)公司分(fēn)割成許多(duō)個(gè)被稱爲阿米巴的(de)小型組織，每個(gè)小型組織都作爲一個(gè)獨立的(de)利潤中心，按照(zhào)小企業、小商店(diàn)的(de)方式進行獨立經營。比如說制造部門的(de)每道工序都可(kě)以成爲一個(gè)阿米巴，銷售部門也(yě)可(kě)以按照(zhào)地區(qū)或者産品分(fēn)割成若幹個(gè)阿米巴。阿米巴經營不僅僅是進行現場(chǎng)改善的(de)工具，而是一套及其合理(lǐ)的(de)、完整的(de)管理(lǐ)體系。

        其成功的(de)關鍵在于全員(yuán)參與。通(tōng)過這(zhè)種經營模式明(míng)确企業發展方向，并把它傳遞給每位員(yuán)工。因此，必須讓每位員(yuán)工深刻理(lǐ)解阿米巴經營的(de)具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的(de)思維方式。如果員(yuán)工對(duì)于阿米巴經營沒有一個(gè)正确的(de)理(lǐ)解，其結果就會流于形式，出現以自我爲中心，爲了(le)自己阿米巴的(de)利益而損害其他(tā)部門利益的(de)情況，也(yě)有可(kě)能會因爲達成目标的(de)壓力過大(dà)，而導緻員(yuán)工心理(lǐ)疲勞，進而出現違背管理(lǐ)的(de)初衷。

        3：術——價值管理(lǐ)(經營會計)

        成本控制理(lǐ)念——将收入與市場(chǎng)價格挂鈎，以售價還(hái)原成本法進行成本控制。根據産品的(de)生命周期理(lǐ)論:研發階段已經至少決定了(le)一個(gè)産品最終成本的(de)80%,所以在生産和(hé)銷售階段至少有80%的(de)成本是不可(kě)控的(de),而産品的(de)設計研發階段才應該是成本控制的(de)源頭。這(zhè)種思路颠覆了(le)以往隻在産品的(de)生産階段考慮成本的(de)控制思路,打開了(le)全階段成本管理(lǐ)的(de)新紀元。 正是因爲這(zhè)些成本還(hái)原的(de)思路成就了(le)稻盛和(hé)夫在30年内創立了(le)業務完全不同的(de)兩家世界500強企業。

        對(duì)于那些推崇作業成本法,可(kě)成本還(hái)是居高(gāo)不下(xià)的(de)企業,不妨想一想産品的(de)研發設計階段是否可(kě)以重新設計生産工藝，是否讓工程師注意到産品性能完美(měi)的(de)同時(shí)也(yě)注意成本的(de)降低,減少一些對(duì)客戶來(lái)說不必要卻可(kě)以極大(dà)地降低成本的(de)功能。

        衡量業績的(de)标準——單位時(shí)間核算(suàn)是阿米巴組織中核心的(de)會計概念。所謂“單位時(shí)間核算(suàn)制度”是指能體現單位時(shí)間裏所産出的(de)附加價值的(de)會計體系--以更少的(de)資源做(zuò)出市場(chǎng)上價值更高(gāo)的(de)東西。

        在此需要說明(míng)的(de)是,扣除額不包括正式員(yuán)工的(de)勞務費，要追求員(yuán)工的(de)幸福就不應該把員(yuán)工的(de)利益視作費用(yòng),體現了(le)稻盛和(hé)夫的(de)經營哲學。阿米巴爲了(le)提高(gāo)業績就必須提高(gāo)生産效率,縮短工作時(shí)間。在傳統的(de)成本管理(lǐ)中,主角是産品，焦點在于生産工序中耗費的(de)成本。而在阿米巴經營中,主角是員(yuán)工,焦點在于阿米巴團隊創造的(de)附加值。

        規避機會損失——内部形成一個(gè)共同的(de)利益鏈,進而推進阿米巴組織的(de)管理(lǐ)效率,實現公司整體利益的(de)最大(dà)化(huà)。同時(shí)，阿米巴之間的(de)利益鏈管理(lǐ)連鎖反應利益鏈管理(lǐ)是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的(de)提速引發其他(tā)阿米巴組織連鎖提速反應的(de)機制。

四、阿米巴模式成功的(de)前提條件：

        阿米巴模式的(de)精髓是全員(yuán)參與式經營，不是單純的(de)利潤計算(suàn)手段，實現其需要一定的(de)條件：

        1、企業内部的(de)信任關系。作爲經營者，要相信員(yuán)工的(de)能力，有企業發展需要依靠員(yuán)工智慧的(de)姿态。同樣作爲員(yuán)工，必須抱有自己的(de)努力和(hé)智慧關系到企業、客戶甚至自己的(de)長(cháng)期利益的(de)信念。

        2、保證數據嚴謹的(de)關鍵是經營者嚴肅認真的(de)态度。經營者隻有踏踏實實認認真真進行經營，對(duì)待數字必須要有嚴謹、追究到底的(de)精神。有了(le)這(zhè)種嚴謹和(hé)追究，才能發揮員(yuán)工智慧。實現阿米巴經營，不是隻對(duì)員(yuán)工提這(zhè)樣的(de)要求，并不是把經營扔給現場(chǎng)不管。

        3、及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)。讓現場(chǎng)員(yuán)工根據數字作出判斷、采取措施的(de)制度。如果等到一切無法挽回的(de)時(shí)候，再把數字反饋給現場(chǎng)并追究現場(chǎng)的(de)責任，會嚴重打擊現場(chǎng)的(de)積極性。

        4、必須如此反複檢測阿米巴狀态，根據需要靈活改變阿米巴的(de)編成。時(shí)常檢查阿米巴的(de)編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。重視靈活性和(hé)速度，如果阿米巴的(de)分(fēn)割和(hé)工作特性不符，就有可(kě)能在某些環節出現差錯或無法靈活處理(lǐ)發生的(de)問題，或發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的(de)編成辦法，要毫不遲疑地進行分(fēn)裂或合并。而且這(zhè)項工作要由熟知現場(chǎng)的(de)阿米巴領導人(rén)來(lái)做(zuò)。

        5、員(yuán)工的(de)教育和(hé)知識能力的(de)培養。現場(chǎng)員(yuán)工如果缺乏一定的(de)知識和(hé)能力，就無法根據經營數字發現問題并找到合理(lǐ)的(de)解決方式。這(zhè)就需要基于實際案例加強現場(chǎng)教育，高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)或經營者要有和(hé)阿米巴成員(yuán)一起解決問題的(de)姿态。尤其在引進的(de)初級階段，這(zhè)種教育必不可(kě)缺。把經營扔給現場(chǎng)撒手不管，是無法實現真正的(de)全員(yuán)參與式經營的(de)。同時(shí)，各阿米巴之間應該學會分(fēn)享解決問題的(de)智慧。

        阿米巴和(hé)海爾的(de)自主經營體的(de)管理(lǐ)探索，爲大(dà)企業做(zuò)強做(zuò)活提供了(le)新的(de)模式，爲企業持續成功發展提供了(le)動力。管理(lǐ)界近來(lái)對(duì)雙方模式的(de)差異有一些對(duì)比，主要集中在三個(gè)層面：是培養人(rén)還(hái)是培養項目；是重物(wù)質刺激還(hái)是重整體激勵；是強調自利還(hái)是利他(tā)。

        未來(lái)企業組織最重要的(de)職能是賦能，而不再是管理(lǐ)或激勵。

        通(tōng)過組織劃分(fēn)、自主經營、獨立核算(suàn)、量化(huà)分(fēn)權、評價考核.....阿米巴經營模式能夠幫助企業快(kuài)速賦能組織，加速組織變革，企業能快(kuài)速響應市場(chǎng)需求，取得(de)經營提升與利潤增長(cháng)！

        生活可(kě)以慢(màn)，企業經營必須“快(kuài)”！

        “快(kuài)”，能降低企業的(de)試錯成本；

        “快(kuài)”，是加速提升企業核心競争力；

        “快(kuài)”，要準确應對(duì)新常态的(de)市場(chǎng)環境…

        阿米巴經營究竟如何幫助企業賦能，如何快(kuài)速推行應用(yòng)，如何加速落地見效？

        課程收益：經營王道，經營人(rén)心；凝聚人(rén)心，全員(yuán)參與經營改善，複制内部老闆

        準确掌握阿米巴：全面系統掌握阿米巴經營的(de)基本原理(lǐ)及核心落地工具，學以緻用(yòng)、用(yòng)以促學、學用(yòng)相長(cháng)

        鎖定企業問題：通(tōng)過課程學習(xí)及對(duì)于衆多(duō)企業案例的(de)剖析，能夠鎖定各自企業發展中的(de)現實問題。

        核心層達成共識：統一企業戰略思想，老闆及核心中高(gāo)層，通(tōng)過此次學習(xí)，增進對(duì)于企業發展的(de)共識，包括理(lǐ)念、策略及精細化(huà)的(de)經營管理(lǐ)思路

        解決之道：案例啓發：課程中有大(dà)量真實案例，能夠給您提供很多(duō)解決現實經營管理(lǐ)問題的(de)方法和(hé)思路

        操作之法、工具詳解：課程中會對(duì)每一個(gè)操作工具，做(zuò)詳細解讀和(hé)練習(xí)，能夠讓企業帶著(zhe)操作方法回去

        課程對(duì)象：企業老闆：把握整體方向及保障理(lǐ)念貫徹不走偏；

        經營管理(lǐ)負責人(rén)：組織展開具體工作；

        财務負責人(rén)：經營數據核算(suàn)；

        人(rén)力資源負責人(rén)：考核評價與激勵；

        各部門負責人(rén)：阿米巴在本部門的(de)實施帶頭人(rén)。