浙江某集團學習(xí)阿米巴經營僅5個(gè)月(yuè)業績提升30%
企業簡介:
該集團有限公司始創于1991年,是一家集絲線、染色、印花、織造、定型、領帶、襯衫、置業爲一體的(de)現代化(huà)企業。創辦至今始終堅持以人(rén)爲本,以科技爲生産力的(de)經營理(lǐ)念。目前員(yuán)工已超2600人(rén),集團公司注冊資金爲1億元人(rén)民币,總資産已超20億元人(rén)民币,月(yuè)産領帶150萬條以上,年自創花型超十萬隻,企業工業園區(qū)占地面積爲266畝,建築面積超過20萬平方米。
項目分(fēn)析:
1、企業部門牆高(gāo)築,員(yuán)工各自爲政。銷售團隊共有五個(gè)部門,但各自爲政,互動較少,大(dà)多(duō)數爲十幾年的(de)老員(yuán)工,缺乏長(cháng)遠(yuǎn)目标的(de)驅動,沒有動力與激情;
2、公司下(xià)屬有8個(gè)工廠,但運營效率低,整體運營成本太高(gāo),出廠價格過高(gāo),沒有競争力。
3、員(yuán)工缺乏企業歸屬感,員(yuán)工流失率過高(gāo)等。企業缺乏長(cháng)遠(yuǎn)的(de)育人(rén)機制,對(duì)人(rén)才的(de)重視度不高(gāo)。
4、高(gāo)層管理(lǐ)無人(rén),隻有橫向對(duì)接,沒有縱向的(de)約束與總體目标的(de)運營。
5、傳統績效薪酬基本固定,員(yuán)工收入沒有明(míng)顯的(de)起伏變化(huà),因此績效起不了(le)作用(yòng)。
1、企業部門牆高(gāo)築,員(yuán)工各自爲政。銷售團隊共有五個(gè)部門,但各自爲政,互動較少,大(dà)多(duō)數爲十幾年的(de)老員(yuán)工,缺乏長(cháng)遠(yuǎn)目标的(de)驅動,沒有動力與激情;
2、公司下(xià)屬有8個(gè)工廠,但運營效率低,整體運營成本太高(gāo),出廠價格過高(gāo),沒有競争力。
3、員(yuán)工缺乏企業歸屬感,員(yuán)工流失率過高(gāo)等。企業缺乏長(cháng)遠(yuǎn)的(de)育人(rén)機制,對(duì)人(rén)才的(de)重視度不高(gāo)。
4、高(gāo)層管理(lǐ)無人(rén),隻有橫向對(duì)接,沒有縱向的(de)約束與總體目标的(de)運營。
5、傳統績效薪酬基本固定,員(yuán)工收入沒有明(míng)顯的(de)起伏變化(huà),因此績效起不了(le)作用(yòng)。
項目方案:
漢邦咨詢項目小組重新劃分(fēn)組織結構:共劃分(fēn)了(le)19個(gè)二級巴(其中有2個(gè)費用(yòng)巴,17個(gè)利潤巴) 費用(yòng)全面歸屬責任;同時(shí)調整了(le)計劃系統與跟單系統的(de)部分(fēn)劃分(fēn)與人(rén)員(yuán)調整(節約了(le)8人(rén))
1、會計報表建立:各巴建立各自的(de)會計報表(修訂ERP系統,形成自動化(huà)運營);
2、年度經營計劃:對(duì)2016年度進行全面的(de)規劃,形成年度經營指标;
3、業績評價不斷改善:做(zuò)每月(yuè)的(de)改善系統,形成工作改善永不停;
4、薪酬與績效:漢邦咨詢項目小組輔導對(duì)企業中層、高(gāo)層薪酬與績效進行全面變革,以經營性的(de)思維做(zuò)薪酬與績效;
5、哲學系統:建立企業經營哲學系統,樹立标杆與榜樣;
6、管理(lǐ)系統:建全公司、營銷管理(lǐ)系統、物(wù)料管理(lǐ)系統(含采購(gòu)及單價、倉庫等)、會議(yì)系統、計劃系統、檢查系統、現場(chǎng) 6S管理(lǐ)系統等;
7、分(fēn)錢系統:漢邦咨詢項目小組輔導重建企業高(gāo)、中層年底分(fēn)錢機制系統.
1.調整了(le)制造中心的(de)整體計劃系統
2.調整了(le)制造中心各工廠的(de)獨立核算(suàn)系統
3.導入了(le)會議(yì)、計劃系統等各項管理(lǐ)系統
4.導入經營會計,提升企業效率、大(dà)幅降低成本
項目成果:
該集團在2015年産值爲2.2億。2016年初全公司人(rén)員(yuán)爲979人(rén)。2016年1月(yuè)導入阿米巴經營模式,僅5個(gè)月(yuè)業績比同期相比提升30%,人(rén)員(yuán)減少109人(rén);采購(gòu)成本與同期相比降低5.1%。