某大(dà)藥房(fáng)導入阿米巴後成本下(xià)降100萬,利潤增長(cháng)400萬
企業簡介:
該大(dà)藥房(fáng)連鎖有限公司創始于2001年,在公司以人(rén)爲本的(de)思想指引下(xià),始終秉承“積極誠信、謙虛堅毅”的(de)企業精神,通(tōng)過全體員(yuán)工積極拼搏,從剛開始的(de)一家加盟店(diàn),發展到今天擁有300餘人(rén)的(de)精英團隊,企業現有門店(diàn)70多(duō)家,分(fēn)布在成都市各區(qū)縣。
項目分(fēn)析:
1、看不清政策,看不清市場(chǎng),摸著(zhe)石頭過河(hé)。而對(duì)于市場(chǎng)的(de)競争,很多(duō)藥企不知道競争對(duì)手在做(zuò)什(shén)麽,也(yě)不清楚醫療機構差異化(huà)需求、更不清楚市場(chǎng)的(de)消費者到底需要什(shén)麽。
2、組織結構混亂,内部部門牆高(gāo)築,大(dà)企業病嚴重。執行力差、制度人(rén)爲不遵守、運營效率低。
3、企業内部未形成完善有效的(de)激勵機制和(hé)約束機制,企業發展缺乏原動力,企業内部管理(lǐ)分(fēn)工不明(míng)确,協調缺乏科學性,導緻管理(lǐ)成本上升,不能發揮連鎖經營化(huà)優勢和(hé)價格優勢。
4、經營人(rén)才嚴重缺乏,經營意識差,員(yuán)工自顧眼前短期的(de)利益,但是沒有站在企業的(de)角度去思考全局走向。各類人(rén)員(yuán)的(de)專業知識、技能培訓,人(rén)才發展職業生涯規劃、人(rén)才的(de)再教育等都做(zuò)得(de)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
實施方案:
1. 前期調研。咨詢項目小組進行實地訪談,了(le)解到公司的(de)發展現狀和(hé)發展過程中遇到困惑,收集問題。
2. 咨詢項目小組根據企業問題制定推行方案。成立阿米巴經營項目小組委員(yuán)會,明(míng)确委員(yuán)會成員(yuán)的(de)職責和(hé)權限,有序開展輔導。
3、咨詢項目小組根據醫藥連鎖企業的(de)特色進行梳理(lǐ)阿米巴組織,量化(huà)分(fēn)權。梳理(lǐ)每一個(gè)SBU單元的(de)權、責、利,讓每一個(gè)阿米巴組織甚至到個(gè)人(rén)都能清晰各自的(de)權利和(hé)責任,每一個(gè)組織都是能量體,高(gāo)效率運作。
4、構建整體和(hé)各部門《經營會計報表》,咨詢項目小組根據各個(gè)單元的(de)實際費用(yòng)/收入情況,構建經營會計報表,理(lǐ)清各部門的(de)固定費和(hé)變動費歸類,邊界利潤率的(de)測算(suàn)方法,現場(chǎng)模拟數據導入,大(dà)家及時(shí)看到個(gè)單元的(de)收入/支出情況,實時(shí)經營。
5、内部交易定價傳遞市場(chǎng)壓力。内部交易關系的(de)梳理(lǐ)、内部交易的(de)定價規則、費用(yòng)分(fēn)攤規則……等,通(tōng)過内部經營市場(chǎng)化(huà),員(yuán)工獨立核算(suàn)經營,想盡一切辦法去降低費用(yòng),大(dà)大(dà)提升費用(yòng)的(de)使用(yòng)率。
6、将不計成本與效率的(de)粗疏、不細緻的(de)管理(lǐ)方式轉變爲精細數字化(huà)經營來(lái)提高(gāo)企業效益,提高(gāo)員(yuán)工經營意識,培養經營型人(rén)才,人(rén)人(rén)成爲經營者。
7、阿米巴績效考核。通(tōng)過考核數字化(huà)激發企業内部活力,調動員(yuán)工積極性。重新規劃企業短期與長(cháng)期戰略計劃,目标一緻性提高(gāo)市場(chǎng)競争力。
項目成果:
2016年9月(yuè),該公司改進後的(de)營業情況如下(xià):
1、物(wù)流部:配送費下(xià)降30萬元;
2、采購(gòu)部:釋放700萬元積壓的(de)現金流;
3、後勤部:租金費節約近60萬元;
4、各門店(diàn):月(yuè)促銷費用(yòng)減少近12萬元;
5、營銷部:月(yuè)毛利增加20萬元;
6、口碑案例:金大(dà)洲實業利潤增加300萬元