醫藥行業|芙蓉大(dà)藥房(fáng)導入阿米巴僅3個(gè)月(yuè)時(shí)間

                             —成本下(xià)降100萬，利潤增長(cháng)400萬

企業簡介：

        四川芙蓉大(dà)藥房(fáng)連鎖有限公司創始于2001年，在董事長(cháng)桂傑先生、執行董事崔瑩女(nǚ)士以人(rén)爲本的(de)思想指引下(xià)，始終秉承“積極誠信、謙虛堅毅”的(de)企業精神，通(tōng)過全體員(yuán)工積極拼搏，從剛開始的(de)一家“天源堂”加盟店(diàn)，發展到今天擁有300餘人(rén)的(de)精英團隊，企業現有門店(diàn)70多(duō)家，分(fēn)布在成都市各區(qū)縣。

項目分(fēn)析：

        1、看不清政策，看不清市場(chǎng)，摸著(zhe)石頭過河(hé)。而對(duì)于市場(chǎng)的(de)競争，很多(duō)藥企不知道競争對(duì)手在做(zuò)什(shén)麽，也(yě)不清楚醫療機構差異化(huà)需求、更不清楚市場(chǎng)的(de)消費者到底需要什(shén)麽。

        2、組織結構混亂，内部部門牆高(gāo)築，大(dà)企業病嚴重。執行力差、制度人(rén)爲不遵守、運營效率低。

        3、企業内部未形成完善有效的(de)激勵機制和(hé)約束機制,企業發展缺乏原動力,企業内部管理(lǐ)分(fēn)工不明(míng)确,協調缺乏科學性,導緻管理(lǐ)成本上升,不能發揮連鎖經營化(huà)優勢和(hé)價格優勢。

        4、經營人(rén)才嚴重缺乏，經營意識差，員(yuán)工自顧眼前短期的(de)利益，但是沒有站在企業的(de)角度去思考全局走向。各類人(rén)員(yuán)的(de)專業知識、技能培訓，人(rén)才發展職業生涯規劃、人(rén)才的(de)再教育等都做(zuò)得(de)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

實施方案：

        1. 前期調研。咨詢項目小組進行實地訪談，了(le)解到公司的(de)發展現狀和(hé)發展過程中遇到困惑，收集問題。

        2. 咨詢項目小組根據企業問題制定推行方案。成立阿米巴經營項目小組委員(yuán)會，明(míng)确委員(yuán)會成員(yuán)的(de)職責和(hé)權限，有序開展輔導。

        3、咨詢項目小組根據醫藥連鎖企業的(de)特色進行梳理(lǐ)阿米巴組織，量化(huà)分(fēn)權。梳理(lǐ)每一個(gè)SBU單元的(de)權、責、利，讓每一個(gè)阿米巴組織甚至到個(gè)人(rén)都能清晰各自的(de)權利和(hé)責任，每一個(gè)組織都是能量體，高(gāo)效率運作。

        4、構建整體和(hé)各部門《經營會計報表》，咨詢項目小組根據各個(gè)單元的(de)實際費用(yòng)/收入情況，構建經營會計報表，理(lǐ)清各部門的(de)固定費和(hé)變動費歸類，邊界利潤率的(de)測算(suàn)方法，現場(chǎng)模拟數據導入，大(dà)家及時(shí)看到個(gè)單元的(de)收入/支出情況，實時(shí)經營。

        5、内部交易定價傳遞市場(chǎng)壓力。内部交易關系的(de)梳理(lǐ)、内部交易的(de)定價規則、費用(yòng)分(fēn)攤規則……等，通(tōng)過内部經營市場(chǎng)化(huà)，員(yuán)工獨立核算(suàn)經營，想盡一切辦法去降低費用(yòng)，大(dà)大(dà)提升費用(yòng)的(de)使用(yòng)率。

        6、将不計成本與效率的(de)粗疏、不細緻的(de)管理(lǐ)方式轉變爲精細數字化(huà)經營來(lái)提高(gāo)企業效益，提高(gāo)員(yuán)工經營意識，培養經營型人(rén)才，人(rén)人(rén)成爲經營者。

        7、阿米巴績效考核。通(tōng)過考核數字化(huà)激發企業内部活力，調動員(yuán)工積極性。重新規劃企業短期與長(cháng)期戰略計劃，目标一緻性提高(gāo)市場(chǎng)競争力。